思科中国公司总裁林正刚做客CNET 访谈录
嘉宾简历：
林正刚于2005年11月担任思科系统(中国)网络技术有限公司总裁，统领销售、市场与整体运营管理，全面负责思科中国业务的发展。
林正刚于2002年5月1日升任思科系统公司副总裁，领导思科系统公司亚太区客户服务业务部, 全面负责客户服务和技术支持。在他的领导下，思科亚太区客户服务业务得到很大提升。此前，他曾任思科系统(中国)网络技术有限公司副总裁，全面负责思科公司中国区大企业及政府事业部业务拓展及总体运作。林正刚先生于1998年加入思科系统(中国)公司，负责除服务提供商领域以外的所有中国业务。在此期间，他不仅超额完成了营收目标，而且成功地将金融业务发展成为一个独立的业务领域。
在加盟思科系统公司之前，林正刚曾任DEC公司中国区总经理，全面负责该公司的整体营销战略及运作。林正刚在DEC公司工作的13年间，先后担任过许多销售及市场营销、整体运作管理方面的重要职位。
在1985年加盟DEC中国公司之前，林正刚在加拿大和美国度过了18年。他曾获得加拿大Carleton大学颁发的机械工程学位。
思科公司是目前全球最大的电信网、企业网、家网设备供应商，总部设在美国硅谷。25年前成立,在中国业务也有16年的历史。虽然林正刚总裁是中国香港人，在中国内地工作20年，他性格豪爽，不失柔肠，对网络技术、产品客户都有全面的了解和创新的经验。CNET媒体授权总编刘克丽回忆说，在我和他交往的18年中，每次见到他和他交谈，都能给我一些从未有过的启示。例如今年初,当我问及他怎么看待企业网目前基本建设完成的现状时，他给我了一个出乎我意料的答案：这好比原来地基只是盖三层楼的，而现在用户需求是20层，在三层地基上盖20层是危险的。
正因为这个精彩的回答，CNET决定邀请林正刚来作客，进一步阐述相关的观点。
主持人：有一位北京的网友他提的问题是思科的品牌只是企业级的产品吗？我的这个问题是提出来以人为本的这么一个口号，我觉得这句话几乎是一个废话，不以人为本，那以什么为本呢？那他到底给我们人带来什么样的价值呢？根据这个口号，思科在产品线上做了哪些准备呢？
林正刚：我想从一个最大的现在我们用的整理网络开始，在90年代思科我们的系统都是针对企业级的，所以刚才有网友提出来他是不是主要是企业级的产品？这个看法是正确的，这个是90年代思科的主要的任务。但是跟着网络世界的发展，技术的发展，我们现在应该是说重新将网络定义了，今天的网络不是昨天的网络，今天的网络不是将系统联在一起，而是将每一个人联在一起。今天我们有几千人可以互相在网上沟通，所以思科最新的任务就是来提供这个平台，让我们人和人之间不断的沟通，就像今天。
主持人：林总说今天就是以人为本的一个旁证。我们看看网友的这个问题还是集中在你的这个品牌上，他问你在思科换了LOGO以后，达没有达到预期的目标呢？
林正刚：我相信LOGO的改变不是一年半载的事情，但是目前我们大部分的反馈很多客户还是很喜欢我们的LOGO，甚至有一个客户的反映说现在你们的LOGO是很亲切，有一点像其他的笑脸，我觉得这个描述很好。我觉得改LOGO的这个事很重要，从过去来讲这个是我们第四次改LOGO，每一次改变的时候是代表公司的一个技术的方向的改变。所以这个时代的LOGO跟我们刚才讲到的以人为本这个网络关系是很密切的。
主持人：郑州一个网友说思科为什么没有买WEB2.0的网站？
林正刚：我们自己定义是我们提供一个平台，WEB2.0对我们来说是一个应用的网站，通常我们采取一个合作的态度。因为很多人可能对我们思科就是有一个这样的一个误区，认为我们很多东西都是并购，我们通常并购的一个最重要的目的就是如果我们看到市场上面没有这一块技术和应用的话，我们才会考虑，但是今天WEB2.0的网站不是没有，所以我们暂时没有计划做这个事情。
记者提问：我们来看思科的股票的价格，他在2000年的时候可以达到一个点，在2000年以前他的股票不断的增值，我们是不是在2000年之后的发展是变慢了，还是什么原因？
林正刚：2000年的时候整个行业面临一个很大的冲击，所谓的泡沫。但是思科在两年之内基本上恢复了，怎么衡量这个恢复呢？就是我们的利润比以前还要高，所以从这方面衡量一个公司的健康，我们现在的公司比2000年之前的公司更健康。这个股价很难拿这个来衡量，我觉得这个没有一个直接的关系。我们股价最低的时候是9块钱，前一两天的时候我们又冲破了30块，所以这个股票市场是很难去预测的，但是我觉得从我们角度来讲我们最重要的还是做好基本的功夫，照顾好用户，股票市场我们是管不了的。
主持人：为什么思科在中国没有做像华为做的那个事情？
林正刚：我不评论友商做什么事情，我相信从过去来讲，相信大家如果一直跟踪思科的话，思科合作并购这些动作通常是互补。那么在目前来讲我们在中国暂时的战略还是通过一种风险投资这方面的。但是也有直接投资，当然以后不排除这类型的合作，这个机会还是有的。但是如果谈合作的话，我们合作上面比较松散型的合作很多，我还是强调一句，思科最重要的一个战略还是一个合作的战略，我们认为很多公司在外面我们的哲学就是如果别人做得到的话我们不采取竞争的态度，尽量合作，把市场做好，还有满足客户的要求。
主持人：很多网友们提出了这样的问题，他们非常想去思科工作，他们问有什么样的条件。还有到了思科以后会不会送他们去硅谷培训？
林正刚：对我们思科来讲很欢迎，对公司来讲最重要的就是人才，我们对人才很珍惜，也不断的培养人才，特别是在中国我们绝对相信本地化。在过去一段时间思科主要的请人的一个方法还是请有经验的，但是三年多之前我们开始改变这个战略，就是我们会去一些大学，刚刚毕业的学生，挑出来我们会送到硅谷去培训，一年之后回到我们中国这边来服务，也欢迎大家关注这个事情，也欢迎大家去参与。因为这个竞争是很厉害的。
主持人：有一个网友的问，思科的统一通讯和微软的统一通讯有什么不同，这个太贵了，思科有什么办法普及统一通讯的产品？
林正刚：谢谢这位网友的问题，我没有很细致的研究微软的统一通讯，这个是一个行业里的产品发展的技术的方向。我开始讲了网络是以人为本的，所有的公司不管他是网络的公司还是软件公司，最后还是要解决这个问题，朝着这个方向发展，所以我相信很多的公司定出来战略口号会很相似，这个是很自然的事情。我们不是这样来看这个事情的，因为我们内部的数据去理解的时候，是在一个产品是否定价合理，他的价值是否用户愿意付出的价值，基础在我们今天世界的销量，和我们中国的发展，最后的结论还是我们的价值还是比较合理的。
主持人：郑州的一个网友提出了一个很好的问题，他说在低辐射上思科有没有好的解决办法，现在辐射太厉害了，他不是说思科的辐射太厉害了，是说所有的有线和无线的辐射太厉害了。
:: 林正刚：这个辐射不是我的专门研究的一个话题，所以我不能有什么直接的回答，现在我们负责任的大公司包括我在内对这个很关注，所以我们现在绿色的生产、产品和设计开始用设计开始一直将所有这些绿色的概念设计进去，所以我们对这个是很大的关注，也做了很大的投资去改善这方面的一个问题。
记者提问：您是如何看待IP通讯、融合通讯和统一通讯这三者之间的区别，我们说UC只是一个概念性的市场，您对这个怎么看？
林正刚：我是机械工程师，我来尝试回答一下。对我来讲是所有现在发展的趋势，通讯发展的趋势都是以IP为基础的，所以很多不同的词和不同的说法最后还是以IP作基础。我们的UC实在是一种方法和手段做到真实人本网络。我们有一个说法是四重奏，一切以IP为主，做一切可以做到的三网合一，最后第四个就是移动，什么意思呢？就是每一个人今天已经很多这些方面的技术存在，就是任何地方，任何地点，任何方式都可以通过数据、语音跟视频来沟通，这是以后发展的趋势。
主持人：还有一个网友的问，你怎么评价钱伯斯。
林正刚：这个要两天的时间，在我过去三十年的一个工作的经历里，我最佩服得企业家是我的大老板钱伯斯，他不是一个普通的CEO，这类的CEO还是可以平易近人，让我给你讲一些故事，我选择一个故事说明一下他怎么平易近人。我有一次约了我的这个大老板在公司里面见面，那一天是八点钟，我提早的到了，到了以后还差5分钟8点的时候他打电话过来，他堵车，叫秘书是不是可以替他找一个不同的路线进来，结没有戏。我当时想老板不来了，算了，很正常，他堵车，我们这个会就取消了。但是他没有这样做，他请他的秘书请我进去他的办公室，做在他的椅子上面，他在车里面跟我用车的手机跟我聊了差不多20分钟，最后是我要挂的，我说我担心你一边开车一边跟我聊天太危险。很多很多这类的故事，我们这个CEO是完全一点架子都没有，所以我很佩服他。
cweek记者提问：我想知道思科希望在普通公众当中树立一个什么样的形象，目标达到了吗？对于普通的老百姓来说到底他们是如何理解思科的？
林正刚：我先回答你这个目标达到没有，我觉得还差很远，我们刚刚开始走这一条路。我还是回到人本网络，我们在90年代基本上是提供一个我们自己说是管道工我们只是将这些数据互相传递，随着技术发展、市场改变和客人的要求，我们可以看到我们的技术跟普通的老百姓接近，所以随着这个技术的发展，也有这个需要我们从广告上面，从市场推广也要推向老百姓的层面，那么这个事情是刚刚开始，我相信我们还有一个很长的路要走。
主持人：您说过去是管道工，现在变成了什么？
林正刚：现在我们的技术是越来越接近了普通老百姓，就是连不懂技术的人都可以知道这个技术可以做什么，最好的一个例子就是网真，我可以找任何的老百姓，任何的企业家，只要他坐到网真面前，他们就知道怎么做，所以这个很好用。
主持人：管道工把这个网络变成了人一个贴身的保姆。福州市有一个网友说林总对思科认证热门度有什么看法，现在有很多大学生也参加了思科的认证，有一些在毕业前通过了CCIE，林总您对这方面有没有什么好的建议？
林正刚：我觉得CCIE的认证很重要，以前是很少的时候更重要，但是我觉得这个是代表一个在技术上的一个水平的很好的标准。还有我们不断也会调整CCIE的内容，有一点像大学的文凭一样。比如说有的企业家、客户见到这个东西最少知道CCIE是代表对网络的某一种的知识，所以我觉得很重要。
主持人：有的人担心你说上半年思科开了福州和深圳两个办事处，你不断的开办公室会不会给你的成本带来压力呢？
林正刚：我想是这样的，看成本要全面来看，看起来好像我们办事处成本高，其实反过来讲是成本低的。为什么呢？以前我们没有办事处的话，我们很多同志都是从一个城市飞过去，这个算起来成本更高。我们这个措施会继续的进行下去。
中关村在线记者提问：思科进入中国以来遭遇了很多竞争对手的竞争，有竞争对手仿制了思科的交换机，请问思科公司对这些涉嫌侵权的是什么态度？
林正刚：没有证明之前我不能说什么。对我们来讲竞争是市场经济的一个部分，我这么看竞争是像一面镜子，让我们自己看自己的弱点在什么地方。如果有竞争公司来模仿我们的技术我觉得我们是荣幸的，很清楚的了解到今天的技术是不能永远的保持领先，所以我们不断的跟着市场的需要投到研发上面，所以竞争的这些行为，这种竞争公式是促进了思科不断朝前进步，最后是给客户更好的服务。
主持人：这位网友问你说你们公司写了《公司进化论》的序言，您认为高科技企业最需要计划在什么方面？
林正刚：这个问题很好，这本书我就顺便来这里推销一下。我先说一点，创新进化时代，他用进化论的时代提出来一个企业不创新，不改变很难生存，这是这本书的最大的一个亮点。你问进化在哪儿？创新在哪儿？是每一个方面的。每一种比如说举一个例子，销售管理是一个过程也需要创新，我觉得很重要的一点创新是需要放弃，现在很多很多的企业甚至个人整天说着创新，但是资源是有限的，如果你不能放弃一些旧的东西，是永远都创新不了的。
主持人：我第一次听说创新就要学会放弃，你在创新的时候肯定要放弃一些过去的一些传统的经典的一些东西，我特别着急，因为我有一个问题，网友跟我的问题一样，加上你半年前跟我讲过这个概念是有这样的一个概念。你说现在的客户都是在三层地基上盖20层的楼房，你认为这种现象会造成什么样的结果？你认为这种现象在你所接触的客户当中大概所占有的比例是多少？
林正刚：这个问题是我很难很短的时间回答的。原来我跟你说这个事情的时候是这样的，我去见一个客户，这个客户是一个很大的企业的，我是说你是哪一年建立你的网络的？客户说是98年开始的，我说网络架构是什么时间？他是从来没有做过。当时建这个网络的时候，你当时是一个三层楼的房，所以需要这样的地基，今天你是20层，甚至是50层的大厦，你还是这样，是不是有一点危险。回答第二个部分，今天有相当一部分的客户对这方面敏感度很强，但是我认识到到还是有不少客户在这个方面有问题。
cnet科技资讯网络记者：思科是一个很成功的跨国公司，中国现在有很多公司也是飞快的发展，您认为中国企业欠缺的是什么？
林正刚：我觉得国际化的过程是一定走的，我觉得跟美国公司走来中国没有什么分别，所以要适合当地的文化，我相信也是同一个道理，如果一个欧洲公司要适应中国的环境，要发展起来就需要适应中国的文化，你要全球化第一件事就要真正的本地化。所以中国企业走出去变成全球公司这个路是不会改变的，这个是一个最大的挑战，还是需要适应当地的文化，这个是跟中国公司和欧洲公司没有区别的。
记者提问：我想问两个问题，第一个是关于消费者类的问题，因为思科在改标之后，您觉得思科什么时候可以把消费类做成自己的品牌之一。第二个思科换了标之后显得更加的活泼了，不知道以前您的一些大客户对于这个新标也是觉得很好吗？
林正刚：我觉得多年来的客户对我们认识是不会因为换了一个标之后对我们会改变什么印象，所以我觉得到目前为止没有感到什么不对。这个换标只是代表我们技术发展的方向，很多大的客户也是欢迎的，他们也是需要这方面的技术的。消费者市场来讲的话，这个是不断的在我们的整个商业的模式调整和转变的，目前很多事情我不方便透露，实际上在今天我们举一个例子我们现在发展的很快，我知道我们在朝这个方向在走，这个增长我们还是很快的。
主持人：策划组有一个问题问的是说听说你敲的一手好架子鼓，身受中西方传统文化的影响，你还有什么业余的爱好，作为一个跨国的高管你的压力很大，大家问你解压的良方是什么？
林正刚：我敲的鼓不好，只是乱敲。我承认音乐是我一个很大的爱好，可以说人是不可能没有压力的，没有压力就没有动力，所以这个是两方面的，关键是怎么调节自己不要把压力变成一个负面的东西。我觉得音乐方面是一个很好的将压力变成动力的一个方式。
记者提问：林总您好！最近两年思科的渠道商在扩展方面遇到了瓶颈和阻力，主要是在基础网络设备的增长方面，这个方面竞争的非常激烈，虽然思科有一系列的新的产品的理念和战略方向，但是我们发现渠道商在这些领域方面他们的渗透很慢，请问思科是否感觉到了这个问题？
林正刚：这个在我们IT市场是存在的，技术不断的改变，我们需要不断的改变，我们的代理商也需要不停的改变。我们在这方面比如说两年前我们从某一个方面我们从提高伙伴能力方面我们做了很大的调整，这方面我们很多很多的代理商是受益的。所以你刚才提到的这个问题是很正常的事情，一个时代一个时代的改变，过去90年代的时候大家忙着建基建的时候，很明显今天我也提到过网络今天和昨天不大一样，这是代表包括我们自己，包括我们的代理商也需要不断提高自己的这方面的情况，包括我们客户。所以我觉得这个现象是很正常的，在深入的回答你的问题，我们有不少的代理商最近这两年是发展的很不错的，但是不是平均每一个代理商都发展的很好。有一些代理商愿意长期投资，他们发展很好。有一些这方面投资相对比较少，所以发展比较缓慢，这个并不是大家一起都可以发展的很快的，要看他们自己。
主持人：SP的网友问思科收购了很多很多公司，都是为了扩展统一通讯的实力吗？还有一个是CNET的网友，他说思科对一个公司进行了收购，并声称进入了3.0时代，请问这个3.0时代是什么意思？
林正刚：我不知道他指的公司是什么公司？我觉得从收购来讲的话，我们第一件事是所有收购技术的方向都是为了一件事情，建立这人本网络这一个环境，所以一切这些东西都是为了这个事情而做的。所以我就不细谈每一个技术的问题，反正我们每一个技术都是很清晰的分析，将来一定在这个大的环境里面扮演一个重要的角色。
zdnet记者提问：无线接入点销售突破了400万，我想问一下思科对2008年奥运会上无线方面有什么计划，上个月吴总谈了2008年的无线的计划，我想请您谈详细一点。
林正刚：从技术方面，我们知道在2008奥运会里面我们做了不少东西，但是有一些到目前为止还是不方便公布出来，应该如果适当的时间我们绝对会公布的。无线是我们发展的一个很大的方向，我相信无线在奥林匹克运动会上扮演一个很重要的角色。
主持人：有一个网友让你推荐几本管理的书？
林正刚：最新一本就是我刚刚写了序言的《公司进化论》。还有一个是《世界是平的》、《蓝海战略》。
主持人：中小企业是厂商关注的群体，思科也把这个作为重点的群体，但是中小企业很分散，这对于思科来说是一个挑战，你有什么办法对付这个现状呢？
林正刚：这是一个很好的市场的机会，在全世界我们都对中小企业下了一个很大的决心，要发展这方面的市场，做了很多的研究，甚至有一些产品是为了这个市场开发出来的。中国的情况是在某一个程度跟国外的公司不太像，还是很分散，美国也是很分散。我们思科的一个核心的策略就是通过我们的伙伴不断的分化到二级和三级。光是靠我们思科自己人是永远也做不完的。
记者提问：网真如何满足中小企业和家庭用户的需求？
林正刚：通常我们是不能够做任何未来产品的任何的描述，但是从一个市场发展的一个规律来讲这个是很自然的事情，我是这样来回答你的问题，在开始的时候我们有电话、电视，现在是网真，所以每一个这类的影响到社会的大的产品都是经过这个过程，我还记得我很小的时候不是每一家都有电话，现在每一家都有电话，我相信网真这个技术也会随着这方面相对差不多这方面的发展走下去的。
主持人：其实我也有网真的问题，我想说网真要是降到现有价格的十分之一的时候网真就会普及了，网真确实是一个很好的产品。PCHOME的网友说你说的不错，就像自己买房子，以前大家是关注房子的结构，现在是关注装修和实用，他说他看到了思科的明显的转变，但是他说你从开发商到服务商转变不太容易，问你是怎么做到这一点的。
林正刚：我相信转变永远都不是一件容易的事情，但是在过去来讲，可以看得到思科是不断的在改变的，我觉得如果你要我去评论一下为什么这样的话，原因很重要是一个企业的文化，我们企业文化其中有一条就是要不断的去变，所以在我们每一个员工的可以说是文化里面都包含着一点，这个可能能帮助到我们这个企业不断的跟着市场需要的改变来改变。
主持人：一位网友特别同意你说创新就意味着放弃，他问思科在创新中放弃了什么呢？
林正刚：这种例子很多，从产品的内容，大家如果注意的话，有一些产品是关掉了，我们有一个很简单的理论，如果在任何的市场产品市场我们不能做到第一、第二，我们就会放弃，放弃的时候我们才能去开发新的产品。这个不光是产品，比方说甚至我们管理上也是一样的，我们的投资市场我们也有所放弃。
主持人：非常不错，林总刚才说到了在投资、管理、市场等各方面都有放弃，所以在各位网友想前进的时候，想创新的时候，一定要丢掉你原来得很多不想放弃而必须放弃的东西。我看看我们策划组还有一个问题，您刚才提的是要改造网络，你改造网络的时候有什么省钱的建议呢？在3层上面现在我们要盖20层了，我们是要加固一些东西吗？
林正刚：这个要看客户本身今天网络的状态而定，我们很多产品在设计里面我们是不需要将他扔掉的，所以不是必须要扔掉某一些产品，因为在设计方面我们要能够跟以前的产品联系起来，所以这个问题很难回答，要看本身网络的架构才可以定。
主持人：山东的一个网友说北电是以电信起家，向企业网渗透，思科是企业网起家，向电信渗透，对WIMAX你有什么准备呢？
林正刚：我相信我们的做法是这样的，我们是以客户为核心的，什么意思呢？客户需要的东西我们会去提供，今天WIMAX是不是客户的核心和标准，如果是的话，相信思科会很快的跟上去。
主持人：有人说你们把目光已经转向了中小企业，你觉得随着这种变化你的渠道和你的产品还有你的管理方面有没有这样的转变？
林正刚：绝对需要的，举一个例子我刚才也解释了一下，有一些产品我们开始根据中小企业的需要来设计，中小企业通常的实力没有大型企业雄厚，所以就变成我们产品的设计方面要尽量的弄到简单，当然还有从渠道方面我们当然也是会相对的去调整一下。举一个例子我们会用很多我们所谓的第二线、第三线的代理商，这样我们的覆盖面不断的提高。
主持人：这位网友问你们有七亿美金的风险资金帮助中国企业，什么样的企业是符合思科投资的要求呢？
林正刚：创新，我们投了中国40多家公司，这些公司有一个共同点就是能创新，这个创新方面大部分公司都是在商业方面创新。
主持人：策划组的这个问题问你思科的产品会不会直接进入卖场呢？
林正刚：有一点像消费品这类的，我想有一句话就是不要做永远不做这个事情，到目前为止我们没有这个计划，但是不排除以后我们发展的产品会做这个，但是今天没有这个机会。
主持人：思科的企业文化的要点是什么？
林正刚：客户反映，我在这里如果你的摄像机可以看一下这个东西，这个就是我们的思科文化的每一个员工都会挂在身上，其中一个很重要的一点就是客户的成功，这个就是我们核心的文化。
主持人：这个问题是一个案例，他说前不久一个政府采购的客户在招标的1000万的大的项目上，华为胜出了，那这个胜出的原因并不是你们的产品不太好，而是从价格上考虑，还有从服务上考虑，你们的服务是委托第三方的，你怎么看待这种被动的局面呢？
林正刚：我想是两点，一个是价格，一个是我们通过第三方服务。第一点我从首创数据来讲这个不是每一个客户都是用价格作为一个最后购买的一个决定的，当然是一部分。通常我们如果是输了，通常就是没有好好向客户覆盖好这个意识，我们不能很清楚将思科的价值解释给用户。过去价值贵了，但是我们还是能够将这个项目赢下来，这个有很多这方面的例子。第二点你提到了第三方块，这是我们的一个特点，思科希望我们通过市场营销的或都，马上给第三方带来很多机会，所以结束以后直接做的话我们就抢了很多很多我们第三方的机会。
主持人：听说你有很多自己管理的小发明，最近有没有尝试，你有没有计划出这方面的书呢？
林正刚：我暂时没有这个想法，我觉得我每一天都在学习，还有在互联网的时代，东西实在是变化太快了。现在最近的小发明都是基础的东西，这个成绩表我们还是不断的在用，不断的反复去完善，所以我觉得有的时候太多发明不是好事，所以还是针对一两件东西很基础的做好。
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